3M一向以创新著称。以人才推动创新，以创新留住人才，造就了其百年基业长青。
113岁的高龄还能如少年一样拥有激情与活力?
“我也一直很骄傲，因为我们真的是一家特别的公司，一个世纪前就拥有所谓的互联网思维。”在3M中国公司人力资源总监黄灏方看来，诞生于1902年的3M公司，有着十分独立的企业文化，她喜欢一个比喻：进入这家公司，仿佛置身于一个奇妙的梦想校园，有着复杂的科系和研究项目，校园里有自发组织的兴趣小组，校方会提供资金与支持，因而总能诞生奇妙的创新，进而创造产品和技术的全新篇章。但学校自身的运转依然有条不紊，好比一架不断开辟新领域的巨大航船。
22年的就职经历，让黄灏方深感在3M工作，对领导者的要求特别高，尤其是在管人和用人方面，不仅要给予员工自由，更要及时为他们排除障碍，告诉他们可能的方向。也就是凭借这样的用人智慧，让3M在众多老牌企业出现所谓创新窘境并大幅裁员之际，却依然能逆势增长，不断扩展领域，招兵买马。
自由的黏性
令3M人一直颇感骄傲的不仅是他们的创新文化，更是其惊人的创新成功。黄灏方告诉《中外管理》，在过去5年，3M在全球诞生了7万种创新产品，平均每年推出500多种新产品——平均16个小时推出一种。其35%的销售来自过去四年里新开发的产品。
从婴儿纸尿裤的闭合系统到道路运输反光标识，乃至女孩子脸上用的痘痘贴和汽车上普遍使用的隔热膜，7万种商品，数亿用户，如此复杂的产品线，如此高频率的创新，究竟是怎样做到的呢?
“我们的很多产品都是在研究围绕黏贴的问题，比如最著名的创新报事贴就是经典的产品之一，所以我们的企业文化，正是用推动创新来吸引和留住人才。”在黄灏方看来，与很多外企不同，虽然有校园招聘，但3M内部有个不成文的规矩，就是喜欢招那些已经工作两三年的社会人，这些人往往有过工作经验，也了解自己的兴趣点，这样的人才更好培养。
而除了一直留出15%的时间给员工自由发挥外，3M内部有非常有效和持续性的人才培养体系，比如一个销售岗位，往往就有所谓的“天龙八部”经典教程，让你从零做起也不害怕。同时，从进入公司第一天起，就会有各种兴趣组等着你参加，在正式组织之外，你可以把整个全球的专家资源都利用起来，有大把的技术专家和管理者等着你的提问。
“我们一度还安排一些年轻的比如80后、90后员工，来采访资深的高管，询问工作方法及处理问题的关键点等，特别是关于自我管理环节。这些年轻员工特别喜欢问你是怎么安排时间的，如何开会更有效等，然后把采访录成视频，让更多的人分享。”黄灏方认为，与一般的工业企业不同，3M的产品线十分丰富，设计研究和创新的领域特别多，所以很多人来到这里后，可以与各个领域的专家一起激发出新的创意和火花。
在她看来，给予员工空间就是给予创新可能性，事实上，虽然公司规模不断扩大，但是3M并没有患上所谓的大企业病，就是由于从创新的角度思考如何满足员工的需要。
兼容并包的艺术
没有部门限制，不会扼杀任何人的创想，与一些依然实施金字塔机构的大型企业比起来，3M里可能有点“乱”，让新来者摸不着头脑。黄灏方介绍，任何员工可以与其他部门的同事自由组合，成立创新科研小组。公司还特别保证，创新小组具有独立自主权和工作保障，这也为新产品的早期开发到最终的产品上市的整个流程进行保驾护航。特别是研究人员、市场开发人员与销售人选的三边沟通模式，使得3M内部从不用担心创新会赔钱的问题。
而除了这种特定项目小组之外，3M内部最重要的创新活动是知识共享平台，其实正是之前提到的社团风筝式组织——“技术论坛”。3M在全球27个国家都成立了技术论坛，共有成员超过一万名，他们不隶属任何一个部门，他们有自己的主席和成员，他们有自己的兴趣与项目组，很多创意如果得到公司支持就会投入正式的研发。
同时在3M内部正式的全球研发中心，一共有46个核心技术平台共同为五大事业部7万种产品的创新承担研发任务，这46个技术平台也会经常交互进行跨界创新，同时再加上技术论坛这种非正式创新组织，使3M内部仿佛有一个无形而规模庞大的内部交互工作网络，从而真正激发员工各种创新潜能，并进而为公司带来了不可忽视的收益。
人才不是管出来的
但随之而产生的问题也很明显，对于管理者，特别是HR而言，工作的强度和难度陡增。不过，在人员规模达8200人的中国区，HR部门的工作人员只有区区30余名。
“很多人都会惊讶，你们这么少的人数，要管理那么复杂的业务，还要推动如此繁复的创新，怎么做到的?”在黄灏方看来，这除了有赖于自己的手下皆是精兵强将外，还在于他们独特的工作模式。
首先就是要了解自身业务和各业务部门的业务。以她自己为例，虽然是学建筑出身，但进入人力部门之后，很快就由于业务需要成为薪酬和长期福利方面的专家。其中，对于部门的业务了解尤其关键，这样才能根据事业部门管理者的要求筛选人才。
而最核心的，则在于一种独特的3M人才管理态度，“我们因为鼓励创新，除了鼓励向资深员工学习，还要更开放地看待新晋员工，不仅仅是给他们支持，还要真正认可他们的思维模式，不要总是教导和纠正，要善于和他们沟通，争取用最优的模式来提升他们。”黄灏方表示。
对于不少企业来说，每年大批新员工进入，给人力资源管理构成了很大难题。但在3M内部却一直有一个观点，对于人才培养要持跑马拉松的心态，不能一味的教导。要认可员工的不断进步，新一代解决问题的方式已经不同，为何不给他们空间让他们发挥呢?让他们在自身的经历中体悟，就像推动他们创新一样，人才不是管出来的，而是教化出来的。
如何教化?
靠文化、靠身体力行，更重要的是靠尊重和真诚。